钉钉在成立8年之后终于迎来了一个实质性的拐点：商业化出现本质性突破，组织上彻底松绑，技术上抓住先发优势。但这些只是为钉钉下一步铺下的前三块砖
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文 | 吴俊宇
编辑 | 谢丽容
接棒创始人陈航成为钉钉第二任总裁之初，叶军决定将这家公司转型为一个面向B端企业用户的软件平台公司。
当时钉钉已经在阿里集团内部创业6年有余，创业第三年就成为国内用户数最多的企业级即时通讯软件。不过，那时候的钉钉有一个BUG：用户量大，但几乎没有收入，也暂时没有找到合适的收入模式。在阿里内部，它当时是一个实打实的成本中心。
叶军的使命是带领钉钉在商业化上实现突破。之所以要从此前的To C商业模式转变为To B，是因为他在当时判断潮水的方向正在改变——一款面向企业的软件，面向个人收费的模式暂时没找到。
接替笼罩创业光环的创始人，带着新的战略目标，融入阿里云。叶军在当时内外压力巨大，不可谓不艰难。叶军回忆，在最初的一年半时间内，内耗、寻求共识，做底层准备工作，这些耗费了他多数精力。直到最近一年半，钉钉才算火力全开，真正跑起来。
如果把时间线快速转拨到今天，数据证明了这一轮转型的正确性。
钉钉截至今年8月的最新数据显示，钉钉软件付费客户超过10万家，仅软件订阅GAAP（通用会计准则）收入已经远远超过“半人马”公司水平。“半人马”（订阅收入大于1亿美元）是软件行业一家公司走上正轨的基准线。这是钉钉第一次公布相关数据。
对于叶军和钉钉来说，此时还是另一个重要拐点。数天前，阿里宣布隶属于阿里云智能集团的钉钉将彻底独立发展，此时正值阿里巴巴集团“1+6+N”组织调整关键期。钉钉独立是其中既定的一步。自此，钉钉成为阿里“N”系列公司之一。按照叶军的计划，钉钉将在2025年实现盈亏平衡。
过去三年，叶军信奉“尽所能做好一切”：探索了三条商业模式（软件订阅、平台应用抽成、硬件接口）；围绕商业模式改造了组织架构，比如组建大客户服务团队和转变考核机制；从无到有建设国内软件应用生态，促使钉钉自身向PaaS平台转型；从去年年底开始积极部署将阿里云的通义千问大模型接入钉钉各类产品，抢抓窗口期……
“战略节奏感很重要，单点快不一定管用。”8月18日，叶军说，今天看起来钉钉过去三年做的每一步似乎都恰到好处，但事实上是拼尽全力让一切“看起来恰到好处”。
（营收和用户规模）健康增长将是钉钉未来三年核心目标，着力点仍然是做厚基础能力，做强生态。叶军的目标很明确——未来要成为所有企业和员工使用AI能力的一个超级入口，成为超级APP。当下他所面临的挑战也相当明确：钉钉独立之后打算怎么做？现在面对的实质性机会和挑战是什么？新阶段打法会有什么变化，既有优势如何转化？
“创业者没有退路，蒙头做实是唯一路径。”他说。
独立的契机
钉钉独立是2023年3月阿里集团启动的“1+6+N”组织变革的一部分。这次变革的核心思路是把决策权交还给前线。
“1+6+N”指的是，阿里集团主动将自身分拆为6个业务集团和N个子业务，每个业务均可独立融资上市。今年5月，阿里云宣布一年内将从阿里集团分拆上市，此后盒马也宣布将独立上市。
8月14日，阿里集团明确钉钉作为独立业务，加速孵化。这意味着，钉钉不会与阿里云共同上市。从财务的逻辑看，阿里云和钉钉各自保持独立，两家公司都容易获得更高的估值空间。在业务层面，保持独立性有利于钉钉扩大客群，企业客户可以有自由选择空间。阿里云也可以减少亏损，冲刺上市。
“大中台、小前台”制度为阿里集团首创，过去多年，这一制度确实大大削减了各业务单元快速增长的机会成本，强力支持了阿里的整体发展。但近年来，随着阿里集团发展阶段的变化，“大中台”策略开始出现限制前线业务单元发展的苗头。“1+6+N”变革的根本目的，是改变既有模式，给前线业务单元进一步松绑，打破所有业务吃大锅饭的局面。
机制变化在数年前就已经开始。阿里集团2021年初开始推行经营责任制，钉钉因此得更加宽松的业务发展空间，比如，拥有独立的商业模型、独立的用户模型。当时，叶军表示，钉钉要做大做强的一个重要前提是必须从此前单纯发展免费用户的ToC模式，转变为有一定收费逻辑的ToB模式，而这个模式需要更多独立决策空间。
此次“1+6+N”战略之后，钉钉更独立了。钉钉拥有独立的人事权、财务权，决策流程变得更快。
过去，钉钉人事、财务由集团委派，职能部门追求安全稳定，而非业务效率。一个决策有时要十个人审批，这对业务形成了一定的掣肘。但如今，钉钉内部就可以形成决策闭环，一项决策一两个人就能拍板。
钉钉和阿里云的关系也在发生变化。钉钉独立后，与阿里云的合作会变得更市场化。
2020年9月，钉钉刚并入阿里云时，看不到盈亏平衡的可能性。作为阿里云的成本中心，钉钉的首要任务是为云带来更多协同效应。在旧的业务流程中，阿里云提供商机，钉钉对接客户，合同最终要以阿里云为签约主体。钉钉计收会受到限制。
阿里云、钉钉的业务逻辑、考核标准不同。云要向大客户销售基础资源，客单价通常高达千万元甚至亿元。软件追求续费订阅和持续服务，最低客单价仅为万元。
一位钉钉人士表示，“1+6+N”战略后，钉钉对外将是独立的签约主体。接下来的日子里，对阿里云来说，钉钉是它的大客户，也是上层软件平台。对钉钉来说，阿里云是它重要的销售渠道，也是技术支撑底座。
2021年“云钉一体”战略制定时，参考了微软云。微软云有两大业务，上层软件平台是生产力与业务流程（包括Teams协同办公、Power Platform开发平台、Dynamic集成平台等），下层基础底座是智能云（Azure云服务、服务器、咨询规划等）。
一位参与过“云钉一体”的战略规划人士表示，当时，阿里云希望把钉钉做厚，就像微软的生产力与业务流程平台，带动中国的软件生态，进而消耗底层算力资源消耗。
回顾“云钉一体”战略，三年来钉钉确实是有所收获的。
一是形成了市场协同效应：阿里云为钉钉带来了政企大客户，钉钉为阿里云带来了中小企业客户。目前钉钉约20%的收入来自阿里云的销售协同。
二是钉钉价值底座在协同之下做厚了：从简单的协同工具转型成了稳定的集成、开发平台。钉钉的用户量受疫情影响大，2020年钉钉在疫情高峰时日活跃用户一度高达1.65亿。2022下半年疫情缓解，日活只剩5000万。但到了2023年，钉钉撇除“学生上课”红利因素，靠留下来和新发展的企业用户。日活用户又逐步回升，稳定在1亿左右。
但“云钉一体”不够理想的部分是，让钉钉带动云的消耗量。2021年末，上述战略规划人士复盘时称，中国软件生态过于孱弱，和美国市场完全不同。市场调研机构Gartner 2021年数据显示，中国云市场消费结构中，IaaS（基础资源）占比70.1%，SaaS（上层软件）+PaaS（平台软件）占比仅29.9%。该结构至今没有根本改变。
商业化更进一步
钉钉2021年3月正式开始商业化探索。
当时，叶军给钉钉摸索出了三条商业化路径：一是软件订阅，包含三款付费软件（专业版9800元/年、专属版10万元起/年、专有版100万元起/年）；二是平台应用抽成，钉钉开放平台为软件伙伴分销产品，收取最高15%的佣金；三是硬件接口抽成，合作伙伴基于钉钉开放SDK接口开发硬件，钉钉收取10%的佣金。
经过一年探索，目前效果最好的路径就是软件订阅——这是钉钉商业化的拐点，也是实现独立的财务基础。
疫情结束是钉钉商业化的拐点。疫情期间，由于免费教育用户规模过大，钉钉每个月的服务器、带宽成本高达2.5亿元。（详情可见《财经十一人》2022年12月13日报道，《线上会议平台频繁崩溃，免费网课已成负担》）疫情结束后，钉钉的服务器带宽成本降为疫情前的四分之一。
目前钉钉拥有10万付费企业客户，付费客户还在稳步增长。钉钉1000多个大客户的平均付费规模为30-40万元。这还只是钉钉保守商业化的结果。叶军说，目前钉钉销售团队尚无法全面覆盖客户，企业客户仍以自然增长为主。
叶军的规划是，2025年盈亏平衡，并进一步走向盈利。钉钉目前软件订阅收入远超美国软件“半人马”的标准。这还不包括平台应用抽成、硬件接口抽成收入。“半人马”指的是，年度经常性收入（ARR，Annual Recurring Revenue，或称订阅收入）大于1亿美元的软件公司。
1亿美金ARR是一家软件公司走上了正轨的基准线。这代表着，这家公司不仅有稳定付费客户，而且还有匹配收入规模的研发能力、组织能力。“半人马”在不出现异常的情况下，营收增速将超过20%，毛利率高于60%，营业利润率约为10%-20%。
“Rule of 40”也是美国软件市场一条黄金法则。指健康软件公司，营收增速+营业利润率应超过40%。钉钉的营收增速+营业利润率远高这一标准。软件行业毛利率约为60%，钉钉远高于行业平均水平。
如果发展稳定，钉钉的后势是能看得见的：会不断滚雪球，变得足够大、足够厚，可以实现良性循环。美国平台软件公司Salesforce的成长路径被很多美国、中国软件创业者视为标准答案。它从客户关系管理软件长成了全球知名的平台型软件公司。叶军解释，Salesforce在2004年上市后，每年都保持着30%左右的营收增速均匀成长。钉钉未来的收入增长曲线会和Salesforce类似。
从成熟软件企业发展历史来看，除了年度经常性收入，付费组织数、客户留存率（CRR，Customer Retention Rate）、收入留存率（NDR，Net Dollar Retention Rate）也是核心指标。
和国际同行相比，钉钉日活跃用户、付费组织数并不弱。国际市场上和钉钉定位最接近的包括Slack（Salesforce 2021年收购的办公协同平台）和Teams（微软旗下办公协同平台）。目前，钉钉的日活跃用户高达1亿，远超Slack的1800万。10万付费客户数接近Slack在2020年的水平。
数据显示，钉钉的客户留存率、收入留存率和国际企业相比仍有待提升。目前国际成熟软件客户留存率通常超过90%，收入留存率一般是100%-120%。叶军说，钉钉商业化刚开启第一年。软件公司一般商业化3-5年后，客户留存率、收入留存率才会慢慢爬坡到这一水平。
在叶军看来，钉钉理想的业务形态，不是对标Salesforce的Slack，而是对标微软的“生产力与业务流程”板块（包括Teams协同办公、Power Platform开发平台、Dynamic集成平台、Office办公等）。
Slack在2021年被Salesforce以277亿美元完成收购。钉钉独立后，估值也将被资本市场关注。
对尚未盈利的高成长性企业，一般使用市销率（P/S，也就是市值/营收）估值。不同投资人的价值偏好会带来估值分歧。不同历史节点，软件公司的P/S值也会有波动。
一位企业软件投资人曾表示，2020-2021年受疫情中的数字化热潮影响，美国软件P/S值高达15倍-30倍。2023年美国软件市场资本退潮，美国二级市场软件公司平均P/S值只有5-8倍。一些踩上AI大模型概念的软件公司，如金山办公，市销率甚至高达40-50倍。
另一位软件公司创始人的观点是，Slack被收购时，受微软竞争抬价影响，P/S倍数高达92。今天回头去看，277亿收购价太高了。
按5-8倍P/S保守预期，钉钉的估值至少在100亿元左右。按15-30倍P/S预期，钉钉估值会到200-300亿元。但按金山办公的AI概念估值，数据可能会达到500亿元左右。
阿里集团对钉钉的预期，不只是做一家单纯的To B软件公司。一位钉钉人士解释，“To C是钉钉基因的一部分。中国To B软件公司一般只有百亿估值，但To C企业容易拿到更高的估值。”
软件订阅未来可能不是钉钉唯一的商业路径。事实上，软件订阅这条路，并非钉钉一开始通过顶层设计确定的，而是小步尝试下的产物。
美国软件公司习惯订阅模式。这是最理想的商业模式。企业客户月末、年末续费。软件公司有稳定的收入和利润。每家中国软件都想学美国模式，它简单易懂，现金流好。但中国软件公司始终学不好。因为中国市场在起步期。硬件、软件、服务需求同时存在。软件公司要做大量定制化服务，付出高昂的人力成本。
从另一个视角看，钉钉平台应用抽成、硬件接口抽成收入效果不理想。这与中国软件生态的孱弱密切相关。一位软件公司创始人曾形容，中国软件公司普遍规模小、利润小。平台收税，就像割肉。
但叶军不愿放弃其他尝试。他解释，中国企业客户对数字化转型理解差异很大，IT支出贫富差距也很大。钉钉要尽量满足不同客户的不同需求。所以要保持开放，给自己不同的可能性。
在叶军看来，钉钉能跑通软件订阅，核心原因是付出了高昂的研发成本。钉钉1500名员工，技术研发人员超过80%。依靠低代码、智能化等技术，钉钉软件底座通用适配度足够强，软件服务的门槛也降低了。
继续做大软件生态
只靠软件订阅，钉钉可以活下来，却不容易长大。不过，AI大模型带来的智能化浪潮创造了技术拐点。
历史上最成功的软件公司，如Oracle、SAP、Salesforce都是技术变革的历史产物。它们在技术拐点来临时依靠合作伙伴不断壮大生态，进而成长为千亿美金市值的平台软件企业。SAP、Oracle踩中了1980年代IT技术变革，分别打入制造、金融业，迄今难被替代。Salesforce赶上2010年后的云计算浪潮，开辟了SaaS/PaaS这一云服务赛道，成为云计算产业的奠基者之一。
中国软件生态长期孱弱，和欧美市场的繁荣形成了鲜明对比。近10年来，“为什么中国软件长不大”成了一道每个从业者都在反复思索的终极命题。
有战略咨询机构人士、企业软件投资人曾表示，2020年美国市场年订阅收入大于1亿美元的软件企业超过150家。但目前中国年订阅收入大于1亿元的软件企业约50家，年订阅收入大于1亿美元的软件企业不足5家。
2022年6月，一位中国老牌CRM（客户关系管理）软件创业者曾表示不甘，“创业10年，公司营收规模只有2-3亿元。科技公司其他赛道，这种缓慢的成长速度几乎无法想象。如果不是因为对软件有信念，我不会这个行业继续干下去。”
今年7月，中国软件行业甚至出现了“中国不需要SaaS”的情绪化大讨论。叶军也参与了这场讨论，但他不是悲观者。他甚至乐观地认为，接下来会是中国软件的黄金10年。
叶军解释，中国长期人力成本偏低，靠人力就能替代软件。企业软件使用门槛高，定制化部署成本也高。种种因素让中国软件的价值被低估了。但“中国不需要SaaS”的情绪太悲观。随着劳动力减少、人力成本攀升，软件价值会逐渐回到正常位置。
技术变革是做大生态的推动力量。在叶军看来，大模型带来了智能化，中国软件产业还有机会一搏。
2020年钉钉开始推行低代码，这降低了软件部署门槛。低代码让钉钉生态自然生长出了数千家销售服务伙伴。一批县市下沉市场的销售服务伙伴可以上手完成过去复杂的定制化开发任务。
今年钉钉在加速推进智能化进程，这将降低软件使用门槛。软件伙伴的应用可以通过卡片化的方式在钉钉信息流中被调用。使用企业软件要经过复杂培训。叶军的设想是，企业客户可以在钉钉上输入自然语言，直接调用应用。企业想要大模型，企业可以通过钉钉输入数据，自动部署自己的大模型。
叶军说，软件订阅目前来看是最为保守但现实的商业化变现路径，但钉钉不能只有一条路可以走，在平台应用抽成、硬件接口和其他可能走通的路子上，钉钉仍然要多探索多走。
平台应用抽成这个商业模式，叶军十分看好，他认为，这是钉钉和中国软件行业互动最有效的方式。但经过三年探索，他认为方向没错，需要改进的是方式。
为了让企业能够开箱即用，钉钉今年开始集成部分合作伙伴的HR、合同、财务、差旅、营销软件，做成类官方软件的“管理套件”。此举让一部分没被选上的合作伙伴感到受伤。
叶军的思考是，能者先上，不能简单为了公平失去整体性的发展机会。淘宝的流量模式不适合To B应用市场。他希望形成门槛、标准，让一部分精选软件先赚到钱。想做大生态蛋糕，这是不得不走的一步。
有一组值得注意的数据是，中国大约有50家收入过1亿元的软件公司，其中有一半聚集在钉钉上。
一位头部云厂商技术人士认为，钉钉这种做法是必要的。Salesforce在平台生态化初期，也曾采用过扶持或收购精选三方应用策略。中国软件公司做不大的一个重要原因是，软件质量还需要提升。
做大生态是整个中国软件行业的期望。上述企业软件投资人表示，2018年中国收入过1亿元的软件公司曾凤毛麟角，到2023年却有50家左右。回头看，中国软件其实一直在成长。只是衡量它成长速度的时间周期、对标国家不同，得到的结果也完全不同。
叶军说，软件公司不能想今年创业明年就能赚钱上市。想走到盈利那一步，可能得以十年为周期。至于钉钉自身，叶军套用了一句老话：“创新嘛，就是不停试探，创业者停止了试探，就算是停止了生命。”